华为流程架构的利与弊
华为流程架构被广泛传播，成为众多企业学习标杆。但如何正确理解，并掌握其利与弊？在流程架构设计中又该如何弥补？我司洪武敬老师最近做了一次专题分享“流程架构设计，如何应对复杂业务？”在此基础上，我们整理形成如下文字内容，以便大家快捷了解。
相信熟悉流程管理的多数人，对华为流程架构应该不陌生：华为流程架构经历过两次大变动，故有三个大版本：华为BPA1.0、华为BPA2.0及华为BPA3.0。
华为BPA1.0，是参考波特价值链展开设计的：
华为BPA1.0
并在分级展开之后，构建了L1、L2、L3等各级的业务流程概要逻辑图。目前有开展流程架构设计的多数企业，还是采用这一思路。
但在华为，BPA1.0的生命期并不长久，2-3年之后，就被BPA2.0所取代：
华为BPA2.0
在该版本的流程架构中：
1）“执行类”流程：为面向客户、直接提供价值服务的过程，强调了“以客户为中心”的端到端思维，解决BPA1.0中流程割裂、不能聚焦客户，提供高效、高质量服务的问题。
2）“使能类”流程：将聚焦于内部能力建设的过程，从面向客户、直接提供价值服务的过程中抽取出来，从而实现“异步开发”（产品研发中的概念：指产品研发与技术研发分离，技术先行），使前端业务流程轻便、快捷和高效。
华为BPA2.0的以上两个特点，不仅仅体现L1中，在下级架构中依然遵循了这一思路，比如在IPD中，执行类流程是“需求管理、产品开发、技术开发”等，而使能流程中则有“管理研发”，将“项目管理、结构开发、软件开发等”共性能力的过程独立出来，从而更好支持“产品开发”和“技术开发”。
华为IPD-L2级BPA
华为IPD-研发管理-L3级BPA
此后，随着投资业务、终端业务及云业务等的发展，华为越发觉得BPA2.0无法覆盖和适应这些业务特点和管理需要，于是又在BPA2.0基础上，增加了“管理资本运作”、“渠道销售”、“零售”等模块，支持这些业务及其差异化运作。
华为BPA3.0
综合看来，相对于华为BPA1.0，BPA2.0、BAP3.0在管理思想、管理理念上更加丰富，有质的提升。
但再回到“流程”本身含义上来（PCF框架遵循了“流程”本身特点），华为BPA2.0及以后的版本，似乎又不能够描述企业整体业务运作过程，如，“1.0集成产品开发”与“2.0市场到线索”之间什么关系？与“3.0线索到回款”又是什么关系？难以像BPA1.0一样可以构建概要业务逻辑。
另外，和BPA1.0一样，2.0及以后版本，都未能解决一个问题，即面向不同业务场景，无法回答业务运作逻辑差异问题。
举个例子：
1） 常规来说，得先有“产品”，再有“市场”和“销售”；但对于大企业，往往会出现“先有机会再开发产品再大面积推广”的情形，这些模式差异，在该架构中很难表达；
2） 类似这种情形/场景差异，在下级流程中更加普遍，如OTD模块，有MTS、ATO、MTO等模式，该架构也很难体现；
还有，因为要覆盖极大多数业务，华为BPA3.0已是个庞大复杂的体系。这样一来，其下属分子公司及各级主体，要想在这汪洋大海中找出与自身业务相关的管理要求及流程，也是件麻烦和困难的事，他们是否也需要有适合于自身组织定位和业务特点的流程架构支持？答案是肯定的。但从目前所能了解的信息来看，华为暂时没有解决该问题。之所以未解决，因为这里有管理难题：在集团已有流程架构的情况下，要实现流程上下一致和统一，又要保证自身的匹配性和灵活性，下级该如何开展流程架构设计和管理？（涉及流程集团管控问题：那些流程或者那个层级的流程，下属机构必须遵守，那些流程可以自定义等）
由以上内容可以看出，华为流程架构虽是我们普遍学习和借鉴的对象，但也还有其自身未能解决的问题和困难。
为了应对上述问题，“流程集成视图”被得到广泛应用，华为也不例外。通过“流程集成视图”，根据业务场景的运作特点及模式，将模块化的流程，或高阶、或低阶，调用并串联起来，形成该业务场景的流程整体解决方案。
流程集成视图示例
注：流程集成视图的表达形式有多种，甚至还增加了“客户旅程”，很好展现运作逻辑。
这样一来，流程架构与流程集成视图各司其职：流程架构更多从业务相似性、专业性等角度考虑，构建流程模块和组件建设；而面向客户的端到端解决方案，交给流程集成视图来解决。该管理思路，便是流程Y模型：
流程Y模型
“Y”的左边：分层分类的流程组建、流程单元。
“Y”的右边：基于业务场景（可以面向各类对象及业务，如不同组织、不同产品、不同客户、不同模式……），从左边调用流程组建和单元，拼装形成整体的流程解决方案。
以上基于二维的“Y模型”，很好实现了华为流程架构优秀的一面，又解决了华为流程架构中存在的一些问题；弥补了单一维度流程架构管理局限，让流程管理更具有价值，对业务运营指导更有意义。
我司自主开发的“云智枢®BPKM”-流程与知识管理平台，正是运用了这一模型，很好支持多元、复杂企业流程架构管理需求。